استخدام و اخراج

استخدام و اخراج

برداشتهایی از چهارده درس استخدام و اخراج

از مجموعه کتابهای آموزشی دانشگاه هاروارد

سلسله درس های تجربه شده، حرفهای ناگفته ای از رهبران موفق شرکتهای بزرگ جهان

 

درس نخست: افرادی را استخدام کنید که در ارزشهای شما سهیم هستند – پاملا مارون
برداشتها:
• استخدام افرادی که از نظر فنی صلاحیت دارند اما در ارزشهای رهبران شرکت سهیم نیستند، می تواند پیامدهای مخربی داشته باشد.
• وقتی کارکنانی دارید که با آنچه انجام می دهیدو با ماموریت و دیدگاههای شرکت همدل نیستند، اداره کردن و رشد دادن شرکت به علت بروز دردسرها و وقفه های ناشی از نقل و انتقال کارکنان، کار بسیار سختی خواهد بود.
• هنگام استخدام، افراد را از همان بدو امر غربال کنید تا مطمئن شوید که ارزشهای مشترکی را مطرح می کنند. در طول مصاحبه، سوالاتی را بپرسید که می توانند مشخص کنند آیا آن فرد به کاری که شرکت انجام می دهد، اعتقاد دارد یا نه.
• گزاره ارزش خود را درهمان بدو امر رو کنید، از کارکنان جدید بخواهید آن را امضا کنند، و به آن بگویید که انتظار دارید از آن تبعیت کنند.

درس دوم: بهترین افراد از درون و بیرون سازمان خود استخدام کنید – لورن فلانگان
برداشتها:
• بزرگ ترین مسئله ای که شرکتها دارند، افراد است. و خیلی از شرکتها این گرایش این گرایش را دارند که بهترین افراد را از داخل یا خارج استخدام نکنند.
• افراد تمایل دارند افرادی را استخدام کند که مثل خودشان باشند یا با آنان احساس راحتی کنند. ام این کار همیشه بهترین تیم مدیریتی را به ارمغان نمی آورد.
• بهترین تیم مدیریتی از روز نخست، تیمی است که سعه صدر دارد و در طی مرحله کشف انتقادپذیر است، اما با تعهدی ۱۰۰درصدی پشت تصمیمات اتخاذ شده می ایستد.
• کیفیت تفکر کار تیمی و تبادل آرا جزو عناصری هستندکه تیمهای خارق العاده را از تیمهای مدیریتی معمولی متمایز می سازند.

درس سوم: در مورد کارکنان آتی پشتکار لازم به خرج دهید – کالین دی
برداشتها:
• هنگام بررسی پیشرفت کاری، آماده پذیرفتن اظهار نظرهای تازه باشید. سریع قضاوت کردن درباره کسب مورد نظر یا کارمندان آن احتمال دارد منجر به سوء برداشتهای شود.
• مطلبی را که درباره کارفرمای آتی خود می خوانید، باور نکنید. در عوض به سراغ آن فرد بروید و درباره طرز کارش سوالاتی بپرسید.
• اگر مسئول استخدام هستید، از داوطلبان بخواهید پشتکار لازم را به خرج دهند. مطمئن شوید آنان شما و طرز کارتان را درک می کنند.
• نتیجه گیری غلط خیلی آسان است، اما داشتن مراوده نزدیک با فرد مورد نظر از قبل این طور نیست. به یاد داشته باشید کتاب را از روی محتوایش قضاوت کنید و نه از روی جلد.

درس چهارم:  خواننده اپرا – خانم نیکولاهورلیک
برداشتها:
• کار تیمی برای اداره بی دردسر شرکت ضروری است، به خصوص در کسب و کارهایی که ساختاری مسطح به جای یک ساختار سنتی سلسله مراتبی دارند.
• وقتی تیم را می چینید، از استخدام همتایان خود اجتناب کنید. افرادی را استخدام کنید که از توانمندیها و نقاط قوت و سوابق و استعدادهای متفاوتی برخوردارند.
• هر چه مقدار تنش در یک تیم ضروری است، خیلی مراقب باشید مهار آن از دست نرود. سیاست بازی می تواند هر سازمانی را نابود کند.
• وقتی گروهی از افراد خیلی هوشمند را با یک هدف مشترک و رهبری شفاف کنار هم قرار می دهید، خیلی بیشتر از یک گروه ناهمگون از افراد دستاورد خواهند داشت.

درس پنجم: استعداد را جذب کنید و نه تجربه – سر دونالد کروک شنک
برداشتها:
• از استخدام افراد صرفا به این علت که آنان می توانند کاری را که شغل مورد نظر می طلبد انجام دهند،‌بپرهیزید.
• همیشه این سوال را بپرسید، “دراستخدام این فرد آیا ما واقعا داریم توان بالقوه و انرژی سازمان را برای حل و فصل مشکلات کلان افزایش می دهیم؟”
• خطر کنید. افراد را به این علت که سابقه خدمت یا تجربه مستقیم ندارند، اخراج نکنید. بسیاری از این افراد خیلی با استعدادند.
• استعداد و توان بالقوه را استخدام کنید. برای تجربه، زیاد ازش قائل نباشید.

درس ششم: حلقه داخلی خود را پر از متخصص کنید – لورا تایسون
برداشتها:
• بهترین افرادی را که  میتوانید، جذب کنید. هر چند که ممکن است تصور کنیدکه آنان با شما رقابت خواهند کرد، آنان جدا خواهند توانست به شما کمک کنند.
• خود را در محاصره افراد هوشمند قرار دهید یا بهتر از آن، در محاصره افرادی که باهوش تر از خود شما هستند. داشتن چنین افرادی در تیم خود، هم به شما کمک می کند و هم به سازمان تا در سطوح بالاتر فعالیت کنید.
• استعدادهای ممتاز را با رفتار کردن با آنان به گونه ای که نگار هیچ سلسله مراتب سازمانی وجود ندارد، جذب کنید. انجام این کار به شما کمک خواهد کرد تا برترین استعدادها را جذب کنید.

درس هفتم: دیدگاه بلند مدت نسبت به مصلحت کوتاه مدت – جری راش
برداشتها:
• در هسته هر کسب و کاری توانایی برای داشتن دیدگاه بلند مدت نسبت به مصلحت کوتاه مدت وجود دارد.
• هنگام استخدام وقت بگذارید.بهترین فرد ممکن برای کار مورد نظر پیدا کنید، نه کسی را که فقط “خوب” است.
• معرفی نامه ها را پیگیری کنید و به غرایز خود توجه کنید. اگر احساس خوبی نداشتید چیزهای بیشتری را در مورد کاندید مورد نظر پیدا کنید. شرکت های بزرگ شایسته چیزی غیر از افراد بزرگ نیستند.
• ایمان داشتن به آینده یعنی اینکه شما صاحب دیدگاه بلندمدت هستید و دیدگاه بلند مدت همیشه برنده است.

درس هشتم: بر حفظ استعداد تمرکز کنید، نه استخدام – جودی تامپسون و کارلی رسلر
برداشتها:
• شرکت های آنروز در بیشتر موارد وقت خود را صرف استخدام استعدادهای مناسب می کنند. در عوض بهتر است سمت و سوی تمرکز خود را به حفظ استعدادهای موجود تغییر دهند.
• خلق محیطی که جاذب یا نگه دارنده استعداد قریب الورود – یعنی نسل بعدی – باشد چیزی است که در آینده اهمیت خاصی خواهد داشت. این حرف یعنی خلق یک محیط کاری نتیجه محور.
• این یک تغییر پارادایم برای بسیاری از مدیران است. آنان باید متوجه شوند که آنچه به طور سنتی شبیه کار به نظر می رسد ممکن است عملا کار نباشد.
• بهره وری در محیط های کاری نتیجه محور افزایش پیدا می کند و به مدیران امکان می دهد تا وقت کمتری را صرف استخدام و وقت بیشتری را صرف انجام کار کنند.

درس نهم: افراد دارای ثبات را استخدام کنید – سرمارک واینبرگ
برداشتها:
• کلید موفقیت یک شرکت داشتن افراد خوب است، به خصوص افراد لایق و کاردان در مدیریت ارشد. ثبات اخلاقی بخش مهمی از این است.
• شرکتی که کارمندانی را نگه می دارد که اصول اخلاقی شان زیر سوال است یا با رهبران کنونی شرکت تضاد دارد، در نهایت هزینه اش را خواهدپرداخت.
• یک راه برای تعیین اینکه افراد صاحب استانداردهای اخلاقی بالا هستند، این است که سوالاتی از آنان بپرسید و دهان خود را بسته نگهدارید. هرچه بیشتر آنان حرف بزنند شما بیشتر خواهید آموخت.
• اگر از ثبات اخلاقی غفلت کنید، نتیجه عکس خواهد داد و به ضرر شما تمام خواهد شد.

درس دهم: افرادی را در اسرع وقت اخراج کنید – ارول دیویس پسر
برداشتها:
• تاسفها و اشتباهات اغلب در تصمیمات مربوط به افراد رخ می دهند تا در تصمیمات مربوط به استراتژی.
• وقتی تصمیمات صرفا بر پایه دلسوزی و ترحم نسبت به فرد باشند، می تواند برای موفقیت سازمان مخرب باشد. بر آنچه برای شرکت و برای سرمایه گذاران آن بهترین است تمرکز داشته باشید.
• از شغلی کنار گذاشته شدن یک خطای اخلاقی یا اتهام شخصیتی نیست، بلکه صرفا تشخیص این است که یک فرد در موقعیتی معین به خوبی مشغول انجام وظیفه نیست.
• وقتی تشخیص دادید که فردی مشغول انجام وظیفه نیست، سریع دست به کار شوید. آنچه را که برای شرکت مفید است انجام دهید، حتی اگر منجر به ناراحتی و تالم کوتاه مدت برای آن فرد شود.

درس یازدهم: چطور اجازه دهیم افراد بروند – جان رابرتز
برداشتها:
• داشتن یک نظام ارزیابی رسمی هنگام بررسی مسائل مربوط به عملکرد کارکنان کلیدی است، زیرا فرصتی مستمر به مدیران می دهدتا با کارکنان درباره هرگونه کاستیهایی که در عملکرد دارند، صحبت کنند.
• وقتی اخراج یک کارمند ضرورت پیدا می کند، مدیران باید آن فرد را زیر نظر بگیرند و برای هر واکنشی که آن فرد از خود بروز خواهد داد، آماده باشند.
• اگر ترسی وجود دارد مبنی بر اینکه فرد اخراجی ممکن است اقدام قانونی را پیش بگیرد، در طول جلسه اخراج شاهد داشته باشید و اتفاقات آن جلسه را به طور رسمی ثبت کنید.
• بعد از آن، با حداکثر سرعت ممکن دست به کار شوید.

درس دوازدهم: خبرهاب بد را ناجور اعلام نکنید – پاول اندرسون
برداشتها:
• سعی نکنید خبرهای بد را مزین کنید به خصوص وقتی که آن خبر بد منجر به اخراج کسی می شود.
• وقتی اخبار به روشنی انتقال داده نشوند، فضا برای سو تعبیر پیام به وجود خواهد آمد. در این موارد،‌افراد چیزی را می شنوند که می خواهند بشنوند.
• هیچ چیز جایگزین صراحت و راستی نمی شود – درسی که در مورد خبرهای خوش هم صادق است.
• تنها چیزی که بدتر از دادن خبر بد است بد انتقال دادن و ناجور اعلام کردن آن است.

درس سیزدهم: دادن اجازه ترک به افراد – لرد شرمن
برداشتها:
• هنگام مواجهه با مسئله اجبار برای کاهش تعداد نیروها – چه بر اساس مسائل بودجه باشد چه براساس عملکرد – سریع تصمیم بگیرید.
• افراد باهوشند و متوجه می شوند که چه چیزی در جریان است. هر چه وضعیت بیشتر طول بکشد، مخرب تر و ناخوشایندتر می شود.
• بعد از اتخاذ تصمیم برای اخراج افراد، همدردی کنید و تا جایی که ممکن است حمایت کنید.
• قبول داشته باشید که اخراج افراد شاید سخت ترین چیزی باشد که شما در مقام مدیر انجام می دهید.

درس چهاردهم: جدی اما دل رحم باشید – پیتر الوود
برداشتها:
• مدیران باید جدی باشند، اما در عین حال باید عطوفت هم داشته باشند.
• وقتی می دانید که فردی برای کار مورد نظر مناسب نیست، سریع عمل کنید. شما این را به خود و به تیم و به سهامداران خود مدیون هستید.
• مهمترین چیزی که در مقام مدیر انجام می دهید مدیریت کردن سایر افراد است. مشخص کنید کارکنان شما چطورعمل می کنند و در صورت لزوم، برای کمک به آنها در کسب بهبودی، یک چارچوب زمانی تعیین کنید.
• اگر بهبودی حاصل نشد، اقدامات لازم را برای برداشتن آن فرد از آن منصب یا جایگاه انجام دهید. اما این کار را با حساسیت انجام دهید.

ترجمه: مجید نوریان
گردآوری: اشکان سعدوندی

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *