مفاهیم برنامه ریزی استراتژیک

مفاهیم برنامه ریزی استراتژیک

مراحل مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله است:

۱٫ تدوین استراتژی‌ها
۲٫ اجرای استراتژی‌ها
۳٫ ارزیابی استراتژی‌ها

تدوین استراتژی‌ها (Strategy Formulation) عبارتست از اینکه ابتدا ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می‌کنند یا فرصت‌هایی را بوجود می‌آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف‌های بلند مدت، در‌نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی‌های خاص جهت ادامه فعالیت انجام گیرد.

مسائلی که در در زمینه تدوین استراتژی‌ها مطرح می‌شوند، عبارتند از:

  • تعیین نوع فعالیتی که شرکت می‌خواهد به آن بپردازد (فضای کسب و کار).
  • فعالیت‌هایی که می‌خواهد از آنها خارج شود.
  • شیوه تخصیص منابع٫
  • تصمیم‌گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت‌ها.
  • تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازارهای بین‌المللی.
  • تعیین اینکه آیا شرکت بر آن است که در شرکت‌های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد.
  • شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت‌های رقیب که درصدد بلعیدن آن بر می‌آیند.

اجرای استراتژی ایجاب می‌کند که سازمان هدف‌های سالانه را در نظر بگیرد، سیاست‌ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد کند و منابع را به گونه‌ای تخصیص دهد که استراتژی‌های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی‌ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی‌ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخشی سازمانی شالوده‌ریزی کند، تلاش‌های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه‌بندی کند، سیستم‌های اطلاعاتی بوجود آورد و از آنها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه‌ای معقول برقرار کند). اغلب اجرای استراتژی‌ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می‌نامند.
منظور از اجرای استراتژی‌ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی‌های تدوین شده را به مرحله عمل در آورند. اغلب چنین تصور می‌شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکل‌ترین مرحله می‌باشد و ایجاب می‌کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند، از خودگذشتگی کنند و نوعی خودکنترلی اعمال نمایند.

در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی‌ها آخرین مرحله به حساب می‌آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی‌های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی‌شود؛ اصولا ارزیابی استراتژی‌ها بدین معناست که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی‌ها دستخوش تغییرات آینده قرار می‌گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند. برای ارزیابی استراتژی‌ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام شوند:

  1. بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی‌های کنونی قرار گرفته اند،
  2. محاسبه و سنجش عملکردها و
  3. اقدامات اصلاحی.

پیتر دراکر (Peter Drucker) می‌گوید، کار اصلی مدیریت استراتژی این است که از زاویه ماموریت شرکت به سازمان نگاه کند:
… یعنی، مطرح کردن این پرسش، «کار اصلی ما چیست؟» باعث می‌شود که هدف‌هایی تعیین گردند، استراتژی‌ها تدوین شوند و تصمیماتی امروز گرفته شود که نتیجه‌های آن فردا بدست می‌آید. تردیدی نیست که اینکار باید بوسیله بخشی از سازمان انجام شود که می‌تواند با دیدی گسترده به کل سازمان نگاه کند، بتواند بین هدف‌ها و نیازهای امروز و نیازهای فردا توازن و تعادل برقرار کند و نیز بتواند منابع انسانی و مالی را به گونه‌ای تخصیص دهد که به نتایج اصلی و مورد نظر بینجامد.

اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک
استراتژیست‌ها
استراتژیست‌ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می‌باشند. استراتژیست‌ها دارای عنوان‌های مختلف شغلی هستند، مانند مدیرعامل، رئیس، مالک، رئیس هیات مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کارآفرین.
در هر سازمان استراتژیست‌ها عهده دار سه مسئولیت اصلی هستند:
–    ایجاد یک بستر برای تغییر
–    ایجاد تعهد و احساس مالکیت
–    ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری

بیانیه ماموریت «Mission Statement»
بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز می‌نماید. ماموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می‌شود. در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روی همه استراتژیست‌ها وجود دارد، مطرح می‌شود یعنی: «ما به چه کاری مشغول هستیم؟»
یک رسالت بیانگر ارزش‌ها و اولویت‌های یک سازمان است. ماموریت یا رسالت باعث می‌شود که استراتژیست‌ها درباره ماهیت و دامنه فعالیت کنونی شرکت بیاندیشند و نیز جذابیت‌های بالقوه بازارها و فعالیت‌های آنرا مورد ارزیابی قرار دهند. ماموریت یا رسالت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می‌نماید.

فرصت‌ها و تهدیدات خارجی «External opportunities & threats»
مقصود از فرصت‌ها و تهدیدات خارجی، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم‌شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فن‌آوری و رقابتی است که می‌توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصت‌ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است، از این‌رو از واژه خارجی استفاده می‌کنند.
برخی دیگر از فرصت‌ها و تهدیدها عبارتند از:
تصویب یک قانون، عرضه محصولی جدید بوسیله یک شرکت رقیب، یک فاجعه ملی یا کاهش ارزش واحد پول. قدرت و توان یک شرکت رقیب به عنوان نوعی تهدید بحساب می‌آیند.
اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمان‌ها باید برای بهره جستن از فرصت‌های خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها درصدد تدوین استراتژی‌هایی برآیند.

نقاط قوت و ضعف داخلی «Internal strengths & weakness»
نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیت‌های قابل کنترل سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آن‌ها را به شیوه‌ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‌دهد. آنها در سایه فعالیت‌های مدیریتی، بازاریابی، حسابداری، تولید، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعات رایانه‌ای بوجود می‌آیند. یکی از فعالیت‌های اصلی و ضروری مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف دوایر و واحدهای سازمان را شناسایی و آنها را ارزیابی کند. سازمان‌ها می‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا در آورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف‌های داخلی برطرف گردد (یا بهبود یابد).
نقاط قوت و ضعف شرکت را در مقایسه با وضع شرکت‌های رقیب تعیین می‌کنند. یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خود آگاه شود. همچنین می‌توان نقاط قوت و ضعف شرکت را بر اساس موجودیت (علت هستی) و نه بر اساس عملکرد سازمان تعیین کرد. برای مثال داشتن منابع طبیعی یا شهرت دیرپا از نظر کیفیت محصول، می‌توانند به عنوان نقاط قوت به حساب آیند. می‌توان نقاط قوت و ضعف شرکت را بر حسب دستیابی به هدف‌های مورد نظر تعیین کرد. برای مثال برای شرکتی که می‌کوشد همیشه به مقدار لازم موجودی داشته باشد، گردش بسیار زیاد موجودی‌ها نمی‌تواند به عنوان یک نقطه قوت بحساب آید.
از راه‌های بسیار زیادی می‌توان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبه نسبت‌ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین صنعت یا دوره‌های گذشته. همچنین می‌توان برای بررسی عوامل داخلی، مانند روحیه کارکنان، کارایی تولید، اثربخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتریان از انواع تحقیقات پیمایشی استفاده کرد.

هدف‌های بلند‌مدت
می‌توان هدف‌های بلند‌مدت را به صورت نتیجه‌های خاصی که سازمان می‌کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلند‌مدت، دوره‌ای است که بیش از یکسال باشد. از آن نظر این هدف‌ها برای موفقیت شرکت لازم و ضروری است. آنها به شرکت کمک می کنند ارزیابی‌ها را انجام دهد، هم‌افزایی کند، اولویت‌ها را تعیین نماید، امور را هماهنگ کند و برای برنامه‌ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیت‌های شرکت به شیوه‌ای اثربخش عمل نماید. هدف‌های بلندمدت می‌توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند. در سازمان‌های چند‌ملیتی، می‌توان هدف‌ها را براساس کل شرکت، هر یک از واحدهای مستقل یا واحدهای وظیفه‌ای تعیین نمود.

استراتژی‌ها
استراتژی‌ها ابزاری هستند که شرکت می‌تواند بدان وسیله به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد. استراتژی‌های شرکت می‌توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت‌ها، خرید شرکت‌های دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه‌ها، فروش اقلامی از دارایی‌ها، تفویض بسیاری از اختیارات و تشکیل مشارکت‌های خصوصی باشند.

هدف‌های سالانه
هدف های سالانه هدف‌های کوتاه‌مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف‌های بلند‌مدت باید به آنها دست‌یابد. هدف‌های سالانه، مانند هدف‌های بلندمدت باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدف‌ها و اولویت‌بندی باشند. در یک شرکت بزرگ این هدف‌ها باید بر حسب کل شرکت، بخش‌ها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه‌ای تعیین شوند. هدف‌های سالانه باید برحسب مدیریت، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات باشند. با توجه به هر هدف بلندمدت باید مجموعه‌ای از هدف‌های سالانه وجود داشته باشند. در صحنه اجرای استراتژی‌ها هدف‌های سالانه از اهمیت خاصی برخوردار هستند، در حالی که در تدوین استراتژی‌ها هدف‌های بلند‌مدت از اهمیت ویژه برخوردار می‌باشند. هدف‌های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع بحساب می‌آیند.

سیاست‌ها
سیاست ابزاری است که بدان وسیله می‌توان به هدف‌های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه‌هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف‌های اعلان شده رعایت می‌کند. هنگام تصمیم‌گیری از سیاست‌ها به‌عنوان رهنمود استفاده می‌شود و همچنین سیاست‌ها تعیین‌کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می‌باشند.

مزایای مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای در آید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین‌گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل در‌آورد. مالکان شرکت‌های کوچک، مدیران اجرایی، روسا و مدیران سازمان‌های انتفاعی و غیرانتفاعی متوجه منافع ناشی از مدیریت استراتژیک شده‌اند و چنین واقعیتی را پذیرفته‌اند.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین‌گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک می‌باشد، ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرآیند (و نه تصمیم اتخاذ‌شده یا مدارک و اسناد) می‌توانند در مدیریت استراتژیک نقشی مهمتر ایفا کنند. ارتباطات، کلید اصلی موفقیت استراتژیک است. مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرآیند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. گفتگو و مشارکت در امور از ارکان اصلی به حساب می‌آیند. بنابراین، شیوه اجرای مدیریت استراتژیک از اهمیت بسیاری برخوردار است. یکی از هدف‌های اصلی فرآیند مزبور این است که موجب تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و کارکنان شود. شاید مسئله تفاهم از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک باشد که تعهد پس از آن قرار می‌گیرد. هنگامی که مدیران و کارکنان بتوانند سازمانی را که در آن کار می‌کنند درک نمایند و به علت کار خود پی ببرند، اغلب خود را جزئی از سازمان به حساب می‌آورند و برای کمک کردن به آن خود را متعهد می‌دانند. بویژه هنگامی این وضع صادق است که کارکنان بین عملکرد سازمان و میزان جبران خدمت رابطه‌ای معقول و منطقی مشاهده نمایند و بتوانند چنین رابطه‌ای را درک کنند. مدیران و کارکنان هنگامی که به ماموریت، هدف‌ها و استراتژی‌های شرکت پی ببرند و آنها را درک کنند به شیوه‌ای شگفت‌انگیز خلاق و نوآور می‌شوند. بنابراین، یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب می‌شود فرصتی بدست آید تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که بدان وسیله کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال‌پردازی را تمرین نمایند و بدین‌گونه اثر بخشی آن‌ها افزایش خواهد یافت. روزنامه وال استریت ژورنال گزارش می‌کند که ۴۰% شرکت‌های تولیدی آمریکا به کارکنان خود تفویض اختیار می‌کنند و معمولا اینکار از طریق ایجاد تیم‌های خودگردان میسر می‌شود.
سازمان‌ها با پی بردن به این موقعیت که برنامه‌ریزی باید با مشارکت کارکنان و مدیران سطوح پائین‌تر انجام شود می‌کوشند فرایند مدیریت استراتژیک را هر چه بیشتر غیر متمرکز نمایند. در سازمان‌ها، برنامه‌ریزی غیر متمرکز بوسیله مدیران صفی جایگزین برنامه‌ریزی متمرکز بوسیله مدیران ستادی شده است. فرایند مزبور مبتنی بر فعالیت‌هایی است که در زمینه یادگیری، کمک کردن، آموزش دادن و حمایت نمودن انجام می‌شود و تنها در چارچوب یا قالب کاغذ‌بازی‌هایی نیست که بین مدیران ارشد اجرایی انجام می‌گیرد. گفتگوی مدیریت استراتژیک مهم‌تر از اسناد و مدارک مدیریت استراتژیک است که در جلدهای زرورق گرفته شده قرار گیرند. بدترین خطایی را که استراتژیست‌ها می‌توانند مرتکب شوند این است که تنها خودشان برنامه‌های استراتژیک را تدوین نمایند و سپس برای اجرا، آنها را به مدیران عملیاتی ارائه کنند. مدیران صفی از مجرای مشارکت در فرایندها به صورت «مالکان» این استراتژی‌ها در‌می‌آیند. کلید موفقیت استراتژی‌ها این است که افراد خود را مالک آن‌ها بدانند که در آن صورت در صحنه اجرا از هیچ کوششی فروگذار نخواهند کرد!
اگرچه اتخاذ تصمیمات استراتژیک خوب از مسئولیت‌های اصلی مالک یا مدیرعامل شرکت است، ولی مدیران و کارکنان هم بایستی در فعالیت‌های مربوط به تدوین استراتژی‌ها، مراحل اجرایی و ارزیابی آنها مشارکت فعال داشته باشند. مشارکت موجب افزایش تعهد و در نتیجه منجر به ایجاد تغییرات ضروری خواهد شد.
تعداد بسیار زیادی از شرکت‌ها و نهادها با استفاده از مدیریت استراتژیک می‌کوشند تصمیمات اثربخشی اتخاذ نمایند. در زمان کنونی بیش از ۷۵% همه شرکت‌ها از روش‌های مدیریت استراتژیک استفاده می‌کنند در حالی که در ۱۹۷۹ تعداد آنها به کمتر از ۲۵% می‌رسید. ولی مدیریت استراتژیک نمی‌تواند موفقیت شرکت را تضمین نماید. اگر این شیوه مدیریت به صورت تصادفی به اجرا درآید ناکارآمد خواهد بود و چیزی جز ویرانی به بار نخواهد آورد.

دانلود مقاله

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *